我国门窗渠道拓展 渠道下沉需做精做细

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中国建材行业历来奉行渠道为王，以省会级城市为重心的粗放式跑马圈地的行为在行业发展初期异常盛行，绝大多数的企业都曾将业务区域的广度、经销商的数量、品牌的覆盖率作为渠道建设的重点，这也几乎成为中国建材品牌初期运作必要步骤。

　　究其根源，一是中国经济的快速持续发展为企业提供了极速扩张的土壤；二是中国的建材市场和品牌优势尚未成熟，可运作空间大。但是随着行业日渐成熟，一二级市场竞争加剧，企业陷入了销售增长乏力，终端流失的窘境。在金融危机和市场紧缩的双重挤压下，企业不得不顺应市场而作出营销战略上的改变，渠道下沉成了现时期的热门话题，一些大的品牌也开始放下身段，沉至二三级市场，甚至是三四级终端末梢，以寻求新的利润增长点。

　　视点一：深度营销：要切实占领市场

　　渠道下沉了，问题也会随之出现，这就引发一个深度营销的问题，即所谓的精耕细作。渠道下沉怎么沉？沉到哪？新的分销商能否为企业作出持续的业绩贡献？渠道下沉后企业内部应该如何应对？这些都应该是企业渠道下沉前应该思考的问题。一味的为了下沉而下沉，最终只能沉沦在营销理论的潮流中，非但无助于业绩的提升，还可能动摇现有的营销渠道，给企业带来负面影响。

　　渠道下沉，不是丢了西瓜拣芝麻。厂家的渠道下沉一定要建立在现有渠道精耕细作的基础上。如果现有渠道还没有建设稳定，再去开拓新的市场，遍地撒网无异于丢了西瓜拣芝麻，得不偿失。另外，渠道下沉必然会促动渠道经销商的神经，难免激化厂商矛盾，这就要求企业在规划渠道经营时要做出周密的计划，在实施深度分销的同时要兼顾现有经销商的利益，只有各级城市互动发展才能使企业品牌形成区域优势，最终实现企业战略规划和市场整合的目的。

　　渠道下沉，不是随意下沉。中国的二三级城市人口庞大，但是并不意味着那都是你的客户群体。每个企业的产品定位和目标人群不同，这就要求企业在下沉之初要对当地的城市规划、市场环境、容量、消费水平及竞争对手等各方面均作出准确评估，然后就所做出的评估制定相应的计划，如选择志同道合的经销商，针对市场制作出款式和价格都适应当地市场的产品，为经销商提供形象统一的展厅设计、给予经销商必要的产品和销售培训，协助其做好促销活动等。

　　渠道下沉，企业更应注重自身修炼。渠道下沉使得企业更贴近销售者，销售收入增加，市场敏感度增强，企业对市场掌控能力得以提升。对品牌发展而言，实乃功在当代，利在千秋之举。但是问题也随之而来，深度分销使得经销商的队伍急剧壮大，如何管理好这支庞大的队伍才是对企业真正的考量。对于一个实行连锁加盟企业来说，真正的利润源泉不在于货品利润，而在于品牌利润和管理利润。目前市场日渐成熟，招商工作也越发艰巨，如何留住加盟商并使成为有效终端，企业除了在培训、服务及利润模式等管理上要下沉外，企业文化和品牌力量的下沉也是其必作的功课。

　　视点二：渠道下沉：不能一刀切

　　结合我国木门企业渠道建设现状，笔者认为在渠道下沉这个话题上不能一刀切，不同企业要视自身发展的实际状况量力而行。

　　一、木门行业较之家具、陶瓷等其他行业起步晚，正值行业发展的鼎盛时期，机会很多，大型企业在渠道上宜采用“跑马圈地”和“精耕细作”并行的举措。跑马圈地有助于品牌的打造和企业在行业中龙头地位的确立，属于战略层面上的事情。精耕细作则可以使来之不易的招商成果得以有效保护，属于管理层面的事情。如各方面条件具备，如何运作都有道理。

　　二、对于大多数中小门企来说，由于起点较低，受资金、管理、产能等诸多因素的制约，笔者认为在渠道下沉这一战略上不能盲从于大企业，区域性的精耕细作来得更为实际些。尤其当下仍属后金融危机时代，企业更要务实，在享受区域性精耕细作带来的成果之后，再有目标、有重点的将成功模式复制下去，否则一旦撒手任其下沉，衔接工作跟不上，令今后的招商工作雪上加霜，后果将不可收拾。

　　现已有种种迹象显示，全球经济已有转好的趋势，后金融危机时代已经来临。为此，已经蛰伏了一年之久的门窗行业波澜又起，新一轮渠道的争夺战也酝酿已久。只是这一次来得更为实际，渠道的分化也使得市场“此时无声胜有声”。

　　可以预见的是，随着木门行业的成熟度的提升，渠道下沉已成必然趋势，精耕细作则是这一时期的主题。在渠道建设中，值得一提的是企业角色定位，有专家曾指出：三流企业依靠卖力气挣自己员工的钱；二流企业依靠卖产品和服务挣消费者的钱；一流企业依靠卖品牌、技术挣其他企业的钱；超一流企业依靠买卖规则挣整个行业的钱。已经走过发展初期的中国门业，在渠道下沉时，是否也该思考一下自己的角色的市场定位？

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